海外拠点が複数ある場合、⽇本本社が各現地法⼈の状況やメンバーの意向を理解できていないケースは少なくありません。そうした背景から、現地メンバーの声を聞かずトップダウンでローカルシステムのリプレースを決定。新システム導⼊を推し進めるも、ローカル要件対応が難しく、かつ現地メンバーの協⼒を得られずプロジェクトが頓挫してしまうことがあります。

拠点の機能や規模を意識せずにワンシステムで統合した場合、必ずと言っていいほど生じるのがシステムのミスマッチ。小規模の販売拠点からは「機能が多くて使いづらい、導入コストが見合わない」、大規模な製造拠点からは「生産システムなど複数のサブシステムとの連携部分を開発する必要があり、余計なコストが発生する」といった問題が生まれがちです。

現地にローカルのキーマン（現地語と日本語を話せ、業務もシステムも理解している人材）が不在の場合、言葉の壁が立ちはだかり、日本人マネージャーと現地のローカルオペレーターとの間ですり合わせができないために、業務要件やシステムの機能要件が決まらないケースがあります。経営層は「システムを統合して業務効率を上げたい」、一方現場は「これまでのやり方を変えたくない」と意見がぶつかり、想像以上にコミュニケーションスキルが求められる場面があるためです。

絶対的な権力を持つ現地キーマンがプロジェクトのトップに立った場合に起こる失敗例です。現地キーマンが独断で機能要件をベンダーに伝え、その結果、オペレーション担当者がついていけないという事態が発生。キーマンが提案した機能要件では運用が回らないことが分かり、機能要件が二転三転するなどして、プロジェクトが一向に進まないといった状況を招きます。この場合、キーマンの判断に同意できなかったとしても、メンバーは萎縮して意見を言えないケースが多いです。

途中まで順調に進んでいたと思われたプロジェクトが、実は何も進んでいなかったという事例です。要件定義や操作トレーニングの会議の場で、企業側のプロジェクトメンバーから意見や質問が出ないため、ベンダー側は問題がないと判断してプロジェクトを進行。しかし、いざ蓋を開けてみると運用に必要な要件が決まっていない、担当者の役割が定まっていないことが判明。再度担当者に意識付けをし、要件定義からやり直す事態に発展するケースがあります。